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文化通过机制落地 企业借助文化腾飞
浅谈企业文化如何产生效益
更新时间:2013-1-14 10:38:09

        

题记:山东义升环保设备有限公司(以下简称“义升公司“)长期致力于环保节能装备系统的研发制造,公司生产的煤气发生炉、LNG成套设备和低温脱硫脱硝设备在行业内都属于强势品牌,公司自主创建的“内部互为客户的自动运转系统”是中小型民营企业管理模式的成功范例。该企业通过持续的文化建设,助推企业发展,现做如下分享:

文化通过机制落地 企业借助文化腾飞

——浅谈企业文化如何产生效益

企业文化是近几年比较热门的词汇,各企业也在不断用各种形式做“文化”。义升公司从企业成立之初就把“诚心 共赢”做为自己的核心理念,倡导和要求员工做事要诚心诚信、与客户和社会要实现共赢,并因此获得了良好的口碑和发展。从2004年开始,企业持续在员工培训上面投入过千万元的资金,打造自己的企业文化、引领团队发展。随着学习的不断深入,企业文化的系统框架也逐渐形成——不管是外在形式,还是实际内容都日益丰满。来到义升公司的客户和领导都有一个感觉:“你们企业文化搞的不错”。在略感欣慰的同时,我们也扪心自问——做企业文化的背后核心目的是什么?企业文化做的好客户就会多给钱吗?怎么样让文化落地变成企业的价值?经过近三年的实践,我们终于明白:要想让文化变成价值,就是让文化变成行动——因为只有行动才能产生价值。

(一)            创新

“创新”是公司的核心理念之一。如果只是在晨会上喊就是口号,只是做了宣传画就是形式,只有落实到工作中才是价值。比如公司的薪酬考核:最初公司从培训中学会了《岗位职责说明书》,再后来又学会了《晋升定级考核》;在日常的考核中出现的问题就是管理辅助岗位的考核分数都很高、数据化又很难;业务部门数据化容易,但起伏又很大且受客观因素影响。于是义升公司先后对业务、技术和管理岗位进行了分类管理,在岗位职责的进出上又进行了工作的模块化(把每件工作核定为金额)还并行了工作的点检表,用以推进管理工作的量化和考核的可视化。但随着新增工作和计划外工作的出现,模块化以外的工作又没法考核;于是在各岗位又增加了创新效益工资,用以调整临时性和创新性工作的考核——薪酬考核的变迁就是一个很好的创新案例。所有的管理创新都是工作进展的需要,所有产品的创新都是市场客户的需要,所有机制的创新都是文化落地的需要。

同时,公司为把创新的核心理念贯彻落地,明确要求公司中高层每月必须有一项创新建议并纳入考核。在每月的部门工作承诺中必须有一项常规性工作、一项创新性工作、一项管理性工作——也恰恰是这些机制的出台,才保证了“创新”的落地,才保证了“创新文化”的价值。公司两年来共收集创新性建议117条,创造效益超过200万元;研发的LNG系统装备和新型的脱硫脱硝技术将会给公司带来广阔的市场;内部市场化的事业部制运行模式也日趋完善——这一切都来自于创新的落地生根。

(二)            全心全意为客户服务

“全心全意为客户服务”是公司的行动纲领,但如何做到“全心全意”却很难有计量标准。公司针对上述问题召开专门的头脑风暴会议,讨论过后,除了严格按照ISO9001和质保体系进行采购、加工以外,还落实了以下几项工作:1、在原先产品使用手册的基础上拍摄了《设备规范化操作指南》的视频光盘,提供给客户;2、增加售前技术咨询和服务;3、协助客户办理相关的报建手续;4、定期专人进行设备运行情况回访;5、建设客户专属的技术咨询网和免费咨询电话,为客户提供24小时免费技术咨询。随着上述工作的开展和持续改善,公司就把这个“口号”落实到了具体的行动上,并得到了客户的认可和可观的效益。

(三)            提升正能量

公司2014年的年度工作主题是“提升正能量、实现新梦想”。那么什么是“正能量”?在日常的工作中就是“遇到问题想办法、不抱怨”。公司中高层讨论出了“义升荣辱观”共八条,每次周例会前先集体背诵“以客户满意为荣,以客户投诉为耻”、“以解决问题为荣、以推诿扯皮为耻”——当这些东西背完了,会议上大家抱怨、扯皮的东西就少了,会议的气氛和效果也就好了!这些活动最核心的命脉是:久而久之,所有人就会形成一种惯性的思维意识——遇到问题想办法;一个强大的团队、积极的团队也就培养出来了。

(四)            自动运转体系

每个人自身都是一个自动运行的小宇宙,身体的五脏六腑都在独立运行,又相克相生。企业本身也是一个系统,只不过以前这个系统是老板的系统、是高管的系统,而不是全员的系统。义升公司从2011年推行公司内部互为客户的自动运转系统,说白了就是把每个人都打造成一个老板、一个经济体,在做好自动运转的同时一切以客户为中心、以市场为中心自动运转。对此,公司在维持必要的制度之外,推行“遇到问题找机制、没有机制定机制、谁用谁制定”的沟通原则,极大的推动了员工主动自主解决问题的积极性,改变了出现问题找领导的状态。其实“找机制、定机制”的过程就是员工想办法、定标准、做流程的过程,“谁用谁制定”就是他们主动承担、自动成长的过程——只是所有的标准、流程和办法都必须满足客户需求,让客户满意,否则就没有价值,个人就得不到财富和晋升。通过三年的磨合,员工的主人翁意识、市场化意识都明显增强,真正做到了自主化、市场化、合作化。当全员都在为一个目标行动时,企业老板也就可以解脱出来真正关注企业的方向和未来,这才叫“归位”,企业才能持续发展。

综上所述,一个企业文化要想发挥作用,必须经过下面的循环:老板有一个理念(想法)——转变成体现该理念、可以操作的行为(仪式)——制定相应的机制(奖罚、持续)——形成思维和行动习惯(自动自发)——展现出这个想法想要的结果(文化体现)。一个文化转化的过程是从个人想法转变成全员行为的过程,是从理念转换成价值的过程,需要认识统一、行动持续、不断完善。当一个向上向善、积极内省、持续精进的团队文化形成时,也就是企业持续健康发展的开始。

    文化引领、制度推进、流程规范是企业发展的方向,更是我们一起努力的方向!

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